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韩都衣舍旗下男装子品牌AMH今年的两个目标是,

不少服装业内的深喉这样说,品牌经过多年发展后,格局基本成型,女装由于竞争激烈,小品牌依靠简单创新而实现快速上位的可能基本全无;而男装在快速的两级分化,但无论做商务还是做时尚,都在逐渐向低端市场延伸。这个过程中,把握什么样的创新机会才有出位可能?

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记者先后连线了多家服装品牌,覆盖从千万规模到数十亿不等的品牌,试图在其品牌的发展过程中,捕捉到其至关重要的创新点。随后总结发现,主要分为三类:在原有品牌营销体系基础上升级的创新营销方式;在市场中进行文化和情绪的捕捉;另外就是改变运营方式,提升运营效率。

5月13日消息,据l了解,韩都衣舍旗下男装子品牌AMH今年的两个目标是“迅速扩大销售规模”和“扩充新品类”。 AMH预计今年的销售额能占到韩都衣舍集团的15%以上。

已经开始的文化追求

据亿了解,2014年AMH的整体运营思路有了比较大的变化。其相关负责人表示,主要还是跟随天猫、京东、唯品会等各大平台的变化和策略进行调整。

在与记者的连线中,GXG电商总经理李淑君认为:品牌营销经历了人口红利、渠道为王、产品致胜、客户体验几个阶段的变化,现在已经进入了新的阶段——“文艺复兴时期”:以文化抢占市场。

关于AMH此前销售规模迅速增长的原因,韩都衣舍创始人兼CEO赵迎光认为,有四个关键原因。赵迎光首先强调了小组制的重要性,从韩都衣舍创立伊始,“产品小组制模式”借鉴了稻盛和夫的“阿米巴模式”。在最小的业务单元上实现了“责、权、利”的相对统一,培养了大批具有经营思维的产品开发和运营人员,为集团多品牌战略提供了最重要的人才储备。韩都衣舍为此所付出的,不仅仅是资金成本,更重要的是时间成本。

李淑君认为,现在的消费者物质生活非常丰富,对产品有了更多精神层面的需求,在关注产品质量、款式、售后体验之外,特别还关注产品传递出的文化信息。

韩都衣舍独创的“单品全程运营体系”也发挥了重要作用,所谓单品全程运营,是指每一款产品,从设计、生产、销售都以“产品小组”为核心,企划,摄影,生产,营销等相关业务环节配合,全程数据化、精细化的运营管理系统,最大程度的发挥互联网的优势,实现“大规模C2B定制”的同时,也有效的解决了服装行业最为头痛的库存问题,从而可以保证以极高的性价比给顾客提供更多的商品选择。

这样的情绪其实在一个很小的品牌运营数据中就能看出,“绽放”,一个淘宝上的品牌,7个人团队,微淘55万粉丝,刚运营的两周的来往,拥有4万粉丝。而他们只是抓住了一个点,“绽放我的旅行范儿”,平台经常分享旅行中的故事、经验,形成了一个热爱旅游的人组成的圈子。

而且,AMH的品牌定位较为准确:“韩风快时尚男装”,定价策略也符合18到28岁的主流互联网消费人群。

从近两年快速崛起的男装淘品牌“花笙记”也能明显感触到这一点。一位曾打造了3金冠淘品牌女装品牌的资深“操盘手”在评价花笙记时说:“其文化的点,是亦中亦日,表面上看,风林火山、杀生、戒律都是日本文化元素,但实际上都是从中国衍生出来的文化内涵,最终赋予了男人一种品味,调性。”

此外,AMH品牌是在2012年创立,此前韩都衣舍经过4年多的高速发展,女装已经在天猫,京东,唯品会等各大平台取得了行业第一的位置,在供应链、IT系统、仓储、客服等基础资源方面都具备了完善的系统,AMH品牌团队可以集中精力在产品和品牌营销上发力。

“如果总结花笙记最值得关注的地方,即:视觉,视觉,视觉,文化,文化,文化。”该人士说。

据了解,AMH品牌的定位是韩风快时尚男装,用户针对于18到28岁的时尚年轻人群。其运营团队从2012年最初创立的17人上涨到2014年的200多人。团队主要由三个部门构成:产品部、市场部和品牌部。其负责人表示,今年将在扩大男装销售规模的同时,开拓男鞋,男包,配饰等新类目。

“真正有调性的品牌、找到自己用户群的品牌才能走出来。”一位创投基金副总裁这样告诉记者。

据悉,AMH的产品部门,采用韩都衣舍的“产品小组制模式”,产品部由四个大组构成,每个大组下面又分别有20个小组,每个小组大约3个人,分别负责产品设计,页面制作,库存管理,对于产品的运营。同时为了避免出现款式的重复和竞争,不同的产品小组对于细分品类的侧重也不相同。

从效率提升突破

市场部门由策划组、推广组和视觉组三个小组构成。策划组主要针对线上的各个平台的销售活动进行规划和安排,是整个市场运营的核心;推广组分为淘内推广和淘外推广,主要为了从各个渠道进行引流;视觉组主要负责线上店铺的平面设计和整体视觉的把控。

与走文化路线有相似却不同的品牌是韩都衣舍,或者旗下AMH等品牌。

品牌部人数较少,但是专业度要求比较高,负责的主要工作是维护百度百科、贴吧、官方微博、微信公众号,以及跟顾客互动、增品开发等工作。

“互联网品牌,比拼的不仅是产品的设计、视觉的传达,更重要的是供应链的能力、商品品质和生产反应能力。”AMH负责人李甜告诉记者,韩都衣舍内部有产品企划部,会对各个子品牌进行货品管理的指导,分析其库存周转情况,提醒品牌及时在经营时进行调整。“AMH在销售过亿的情况下,售罄率依然保持超过95%。”

“互联网品牌,比拼的不仅仅是产品的设计、视觉的传达,更重要的是供应链的能力、商品品质和生产反应能力。”AMH负责人李甜介绍,韩都衣舍内部有产品企划部,会对各个子品牌进行货品管理的指导,分析其库存周转情况,提醒品牌及时在经营时进行调整。“AMH在销售过亿的情况下,售罄率依然保持超过95%。”

而支持这一系列数据的根本原因在于韩都衣舍创始人赵迎光的“小组制”梳理,让产品形成了“单品全程运营体系”。 每一款产品,从设计、生产、销售都以“产品小组”为核心,企划,摄影,生产,营销等相关业务环节配合,全程数据化、精细化的运营。实现了“大规模C2B定制”同时,也解决了服装业中十分痛苦的库存问题。

以纯作为一个耕耘服装领域多年的品牌也深谙效率之道,以纯推出线上品牌“A21”品牌负责人陈宇文透露,今年A21夏装采用超过600款的大量款式覆盖,并通过快速上新的快时尚模式吸引用户。

内衣品牌舒工坊,为了提升产品出场效率,直接采用了“半成品备货”, 把商品做成半成品备货在工厂,随时根据销售动销率,预测1周之后商品的销售量,进行快速反应,缩短生产周期,降低库存风险。

务实的营销创新

在品牌风格与运营方式之外,营销的创新是品牌商最容易做的。

比如GXG在今年9月份将推出一个新的子品牌,面向中高端客户,主打轻奢风格。而这个子品牌的衣服设计将更加具有科技感和未来性。

舒工坊则把内衣的尺码尽可能拉长,做到了39个尺码,最大尺码连姚明都可以穿的内衣。业内的内衣一般是5个尺码,大多都只能满足标准身材的穿衣需求。而舒工坊在原有尺码的基础上每个尺码又标准、偏瘦、偏胖三种类型,并为身高较高的人群提供了选择。

退换货也可以做文章:同样是内衣,舒工坊进行了30天之内可以退换货的调整。由于内衣的特殊属性,收回来的将不再进行销售。

围绕老用户进行的二次创新在一些老品牌身上最为常见:以纯线上品牌A21一直在花时间研究用户行为,而且采用主动送新品的方式加强和用户之间的联系,并且测试新产品的受欢迎程度。

每当在A21即将上新之前,总会根据用户购物行为挑选一部分老用户,送去符合之前购物风格的新品。如果用户喜欢,可以完成付款,如果用户不喜欢随即退回即可。这种看似唐突的做法却取得了很好的效果,有89%的用户选择留下新品、并完成付款。

在市场营销大战略方面,潮流前线更加清楚自己的目标,从一出生就专注于国内青春休闲服装三四线市场,在业内率先提出“时尚下乡”概念,被定位为“大众时尚”。

该品牌把握了一个新的趋势,低端制造“没落”和低端消费“崛起”。在潮流前线的目标细分市场上,几乎没有单一品牌有很大的影响力,蓝海特征明显,市场及渠道空间自然不是问题。

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